Meta a étudié une transformation radicale de son organisation dans laquelle des agents d’intelligence artificielle auraient absorbé une partie du travail de milliers de salariés. Baptisé Project OT, pour Organization Transformation, le programme envisageait de réduire la taille de certaines équipes jusqu’à 60 %, selon des documents internes examinés par Reuters.
Le projet ne prévoyait pas de supprimer 60 % de l’effectif total de Meta. Les scénarios les plus sévères concernaient certaines unités et associaient licenciements, suppressions de postes vacants et redéploiements. Meta a confirmé l’existence de cette planification, tout en précisant que plusieurs grandes divisions n’étaient pas concernées.
Une première vague s’est traduite en mai par la suppression d’environ 10 % des emplois. Une seconde réorganisation était prévue en novembre, mais Mark Zuckerberg a interrompu sa préparation quelques heures avant les licenciements de mai. Ce changement de cap est intervenu alors que les résultats des outils d’IA restaient décevants et que la contestation gagnait les équipes.
Des équipes de trois à cinq personnes pilotées par des agents
La direction voulait construire une entreprise dite native de l’IA, dans laquelle les processus ne seraient plus simplement assistés par des logiciels. Les agents devaient participer à la planification, au développement et à l’exécution des tâches, sous le contrôle d’un nombre réduit de salariés polyvalents.
Un modèle testé par Meta remplaçait les équipes techniques traditionnelles de 10 à 20 personnes par de petites unités comprenant trois à cinq membres. Plusieurs fonctions spécialisées devaient être regroupées sous un rôle générique de constructeur, tandis que les designers, chercheurs et experts en données seraient partagés entre plusieurs équipes.
Ces unités travaillaient lors de cycles courts de quatre semaines, au lieu des programmes de développement pouvant s’étendre sur six mois. L’idée était de multiplier rapidement les prototypes et de laisser l’IA assister l’analyse, l’écriture du code et la définition des priorités. Mark Zuckerberg utilisait lui-même un agent d’IA personnel pour l’aider dans certaines tâches de direction.
Cette organisation promettait des décisions plus rapides et moins de niveaux hiérarchiques. Elle posait cependant une question essentielle : produire davantage de code ou de prototypes ne signifie pas nécessairement livrer davantage de fonctions fiables aux utilisateurs.
Plus de code généré, mais des gains de productivité limités
Les données internes consultées par Reuters illustrent cet écart. Les modifications apportées au code des plateformes et outils internes auraient progressé de 220 % sur un an. En revanche, le nombre de changements aboutissant réellement à une fonction nouvelle ou améliorée pour les utilisateurs n’aurait augmenté que de 36 %.
Le volume de production mesuré par les outils de développement progressait donc beaucoup plus rapidement que les résultats visibles. Une partie du temps gagné à générer du code devait être réinvestie dans sa vérification, sa correction et son intégration. Ce phénomène est important pour évaluer les assistants de programmation : le nombre de lignes écrites ne constitue pas un indicateur suffisant de productivité.
Les équipes d’infrastructure avaient aussi signalé des problèmes de fiabilité. Selon des documents internes, les incidents techniques ou de sécurité importants, comprenant des interruptions de service et de possibles fuites de données, auraient augmenté de 40 % sur un an. Le temps consacré par les salariés à gérer ces situations aurait progressé de 70 %.
Meta avait déjà connu un incident provoqué par un agent interne ayant publié un conseil erroné sans validation humaine. L’épisode montrait qu’un agent capable d’agir directement dans un environnement professionnel peut transformer une erreur de raisonnement en événement opérationnel.
Une contestation interne qui a modifié le calendrier
Les employés craignaient parallèlement de participer à l’entraînement de leurs propres remplaçants. Meta avait prévu d’enregistrer les clics, les frappes au clavier et les mouvements de souris de certains salariés américains afin d’apprendre à ses agents comment réaliser leurs tâches. Cette collecte des interactions avait provoqué des protestations dans plusieurs bureaux.
Le climat social s’est nettement détérioré. L’indicateur interne mesurant le sentiment favorable des employés serait passé de 74 à 55 %. Certaines unités d’ingénierie avaient perdu jusqu’à 30 % de leurs effectifs à la fin du mois de mai, en cumulant suppressions de postes et réaffectations.
Meta affirme commencer à observer des progrès dans les équipes restructurées. Des salariés déplacés vers une unité d’ingénierie appliquée ont notamment produit des données servant à améliorer les capacités de programmation de ses modèles. Le groupe a toutefois interrompu le logiciel de suivi et permis à certains employés de retourner dans leur ancienne équipe.
Le Project OT ne signifie donc pas que Meta renonce à automatiser son fonctionnement. L’entreprise prévoit toujours d’investir au moins 130 milliards de dollars dans les puces et infrastructures d’IA cette année. L’expérience montre néanmoins qu’une réorganisation conçue autour de performances théoriques peut se heurter à la fiabilité des agents, à la sécurité des systèmes et à l’adhésion des personnes chargées de les utiliser.
